【企業(yè)管理】如何細(xì)化阿米巴組織

　　細(xì)化阿米巴是一門學(xué)問，也是阿米巴經(jīng)營的初始部分，如果這個部分出現(xiàn)了問題，可能導(dǎo)致全盤皆輸。如何細(xì)化阿米巴組織，是企業(yè)不能忽視的一個問題。

　　企業(yè)如果想要延長生命周期，就要以高效、科學(xué)的組織架構(gòu)作為支撐，才能體現(xiàn)阿米巴的價值構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式是為了分工細(xì)化、責(zé)任細(xì)化以及財務(wù)細(xì)化，這是其建立的基本原則，但這并非是一成不變的，它有著一定的靈活性。

　　當(dāng)一個組織被無限細(xì)化之后，最小的單位可以是個人。一個人如果能夠獨(dú)立完成一個業(yè)務(wù)，當(dāng)然可以作為最小的阿米巴單位。這與“小組織”的概念并不違背，這就是靈活性，但是要遵守一個前前提那就是能夠完成獨(dú)立業(yè)務(wù)。

　　另一方面，能夠成為單獨(dú)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門。

　　這個原則既有強(qiáng)制性又有靈活性，強(qiáng)制性體現(xiàn)在“單獨(dú)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計”，也就是說能夠獨(dú)立收集并分析相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，比如收入和支出以及預(yù)算等，這樣才能衡量這個組織的經(jīng)營狀況。靈活性體現(xiàn)在沒有硬性要求是幾個人，如果一個人的日常工作可以單獨(dú)核算也符合拆分條件。

　　除了上述兩個方面之外，阿米巴組織細(xì)化還有一個核心前提是，構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式要圍繞企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行，這是一個不能妥協(xié)的內(nèi)容。不管一個組織有多么豪華的陣容，只要它的存在阻礙了企業(yè)的發(fā)展大計，它就不能成為一個分離出來的阿米巴，因為這說明該組織的利益和企業(yè)的最高利益相背離。

　　阿米巴建立之后，并不是萬事大吉了，因為它的自身特點(diǎn)是要隨著市場的變化方向進(jìn)行調(diào)整，用高度的靈活性去對抗市場環(huán)境的不確定性。這時候不能盲目抓著原則不放，而是要靈活地調(diào)整相關(guān)政策，以便適應(yīng)市場和竟?fàn)帉κ值淖兓?。在阿米巴?chuàng)建之初，有些組織面臨著虧損、業(yè)績下滑等狀況，不過在成員們的共同努力之下，最終能克服了這些問題。這依靠的是具有針對性的思路和策略的調(diào)整。

　　比如在核算方面，不同的部門受制于職能差別有不一樣的指標(biāo)，必須在了解細(xì)節(jié)的前提下才能進(jìn)行合理的改革。例如京瓷的一個事業(yè)部的生產(chǎn)部門，每個月拿到訂單的數(shù)量都不穩(wěn)定，上下浮動較大，后來發(fā)現(xiàn)這就是沒有將核算單位細(xì)化造成的，忽略了部門內(nèi)的阿米巴的差異性，用普遍性去操作特殊性，看似嚴(yán)格執(zhí)行了公司的某些原則，但實(shí)際上給公司造成了損失。

　　準(zhǔn)確地講，“時刻調(diào)整”就是阿米巴天然具備的節(jié)奏感。不盲目地和競爭對手進(jìn)行橫向比較，而是喜歡和自己進(jìn)行縱向比較，只有這樣才能促進(jìn)組織成長。

　　原則性和靈活性永遠(yuǎn)是統(tǒng)一互補(bǔ)的關(guān)系，而不是對立的關(guān)系。圍繞同一個經(jīng)營理念運(yùn)作，也都是最高利益之下的分享者和分擔(dān)者。每個人必須擁有明確的立場，同時也能見機(jī)行事地調(diào)整這些原則，從而讓個體和整體的利益都實(shí)現(xiàn)最大化，損失接近最小化。這種良性的互動狀態(tài)才能讓阿米巴經(jīng)營延續(xù)下去，否則，阿米巴只能變成阻擋企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　靈活劃分是一種巧妙的工作方法，但不能丟掉一個核心內(nèi)容責(zé)任。無論阿米巴組織如何細(xì)化都要確保責(zé)任落實(shí)到人，不能出現(xiàn)問題卻找不到擔(dān)責(zé)者。通過阿米巴經(jīng)營，我們不難發(fā)現(xiàn)，始終用一種哲學(xué)思辨的精神去經(jīng)營它既不讓它過分自由，也不讓它過于呆板，而是讓它始終保持在一個兼容并包、形態(tài)多樣的框架內(nèi)，這樣就讓組織保持了鮮活性和指向性，能夠抵御來自外部市場的各種沖擊。